F. Scott Fitzgerald tarafından ortaya atılan, benim için oldukça enteresan bir bakış açısına sahip bu cümle toplantılar üzerine biraz düşünmeme sebep oldu. Bu denememde toplantı kavramının arkasındaki “düşünce” üzerine bir kaç fikir paylaşacağım.
Şirketlerin en çok şikayet edilen konularından bir tanesi genelde şirket içerisinde yapılan toplantılardır ve bu yazıdaki amacım sizlere verimli toplantıların nasıl yapıldığını anlatmak değil, toplantı “kültürü” üzerine biraz fikir yürütmektir.
Çoğunlukla bir toplantı sonrası duyabileceğiniz geri bildirimler aşağıdaki gibidir,
- Tam bir vakit kaybıydı. Şirket nasıl buna izin veriyor ?
- Boş yere vakit harcıyoruz. Bu şirket bu şekilde ilerleyemez.
- Kimsede fikir yok, karar veren yok, bütün konular havada kaldı.
- Bütün gün toplantı yapmaktan iş yapamıyoruz.
- Bu toplantıları neden yapıyoruz sürekli anlamıyorum.
Bu “negatif” öğreler içeren liste daha uzayıp gider ve çok az toplantı için “süper verimli bir toplantı oldu.” yorumunu duyarsınız.
Peki bu toplantıların çoğu bu kadar verimsizse yöneticiler bu toplantı kültüründe neden ısrar etmektedirler ?
Bu toplantı kavramı gerçekten odadaki fil midir ?
Bu konuya girmeden önce, dikkate alacağımız bir bakış açısı ve üzerinde duracağımız iki tanımlamaya göz atalım.
İlk olarak, benim hoşuma giden bir bakış açısı olarak Amazon’un CEO’su Jeff Bezos bir konuşmasında “üst yöneticilerinden her sene 1-2 tane kaliteli karar almalarının kendisi için yeterli olduğunu” belirtir. Bezos için uygulanabilir birkaç kaliteli fikir bir departmanı bir üst seviyeye taşımak için yeterlidir. (Kişisel fikrim bu kural bireyler içinde geçerlidir, her sene hedefi 12’den vuran kaliteli 1-2 hedefiniz varsa orta vadede büyük işler başarabilirsiniz.)
Şimdi iki tanımdan ilkine bakalım, “Toplantı” kelimesi “Birden çok kimsenin belirli amaçlarla bir araya gelmesi” olarak tanımlanır. Buradaki “amaçlar” kelimesini not alalım. İkinci tanımımız ise, “hata payı” kavramıdır. Bu kavram “Ölçülen değerin, doğruluktan kabul edilebilir derecedeki sapma miktarı” olarak açıklanmaktadır. Yani bir deney/tahmin yapıldığı zaman gerçekten ne kadar sapılacağını/sapıldığını ölçümlemeye yarayan bir birimdir.
Hepimiz tecrübelerimizden gelen “hata payı” birimleri ile yaşarız. Bir kişi bir şey söylediği zaman onun ne kadarını gerçekleştireceğini veya 200km’lik bir yolu araba ile ne kadar sürede gidebileceğimizi belirli bir “hata payı” ile hesaplayabiliriz. Aynı şekilde bir projeyi veya bir bütçeyi belirli bir “hata payı” katsayısı ile neticelendirebiliriz. (“Bütçede biraz yer bırakın”, “biraz erken çıkalım” cümleleri gerçek hayattaki hata paylarına örnektir.)
Şirketler de “hata payı” metodu ile çalışırlar. Üst yönetim üzerinde çalışılacak hedefleri (amaçları) belirlerler. Daha sonrasında bu hedefler/amaçlar doğrultusunda üstten alta doğru detaylandırma süreci başlar. Üst yönetim ulaşılması gereken hedefler için bir bütçe belirlerler. Bu bütçe içerisine gereken tüm yatırımlar eklenir. (iş gücü planlaması, yatırım maliyetler vb. – bu yatrımlar içerisine tüm verimsizlikler de (hata payları) dahil edilir.)
Bütçeyi alan orta yönetim ve altı, bunun üzerinde çalışmaya başlar ve buradan sonra her ekip şirket kültürü üzerine kendi çalışma yöntemini ekleyerek hedefler üzerinde çalışmaya başlar.
Bütçe sınırlı ve dağıtılması gereken bir kaç farklı alan olduğu için bütçe dağılımı üzerinde tartışmalar başlar. Bundan sonra toplatılardaki amaç artık büyük yeni yaratıcı fikirler ortaya çıkarmak değil, verimsiz fikirleri elemektir.Genelde organizasyonlarda herşeyi herkese haber vermek oldukça zor bir iştir. Birden çok departmanın bir arada olduğu toplatılarda yatırımların optimize edilmesi veya tek bir bakış açısı ile yönetilen projelerin öngörülemeyen başka maliyetlerinin ortaya çıkmadan yok edilmesi amaçlanmaktadır.
Bu toplantılarda harcanan tüm zaman şirketlerin “maliyetlerine” eklenmiştir. Kadro büyümesinden fazla büyüyen şirketler, iş gücü/zaman konusunda sürekli olarak optimizasyon yaparlar. Hatta bu konuda “Gizli Şampiyonlar” kitabında bir CEO “Asla üçüncüye ihtiyaç duymadan ikinci kişiyi işe almam.” cümlesini kullanır. Kural olarak kişi sayısının ne kadar olması gerektiği konusunda “her zaman çalışan sayısından fazla iş olması lazım” kuralını benimserler. Yani olası bir verimsizlik zaten maliyet kaleminde çoktan giderilmiştir.
Bu yazıda verimsiz toplantıların yapılmasını desteklemek değil sadece bu verimsizliğin büyük resimde farklı bir yansıması olduğunu göstermeye çalıştım.
Şirketlerde orta ve alt kademede yapılan toplantıların amacı acaba düşündüğümüzden farklı olabilir mi ?
Toplantıların amacı aslında büyük bir yarar sağlamasından çok, büyük bir zarara engel olması olabilir mi ?
Ortada gerçekten çok büyük bir verimsizlik mi var yoksa büyük bir yapının kabul edilebilir “standart sapma“ları mıdır bunlar?
Misel Aji'nin Dünyası 